文｜江小花
7 月 29 日，中国长安汽车集团有限公司在重庆正式挂牌成立，正式成为中国第 100 家央企。
今天，新长安集团召开了第一次新闻发布会，董事长朱华荣等集团领导和各主要整车及零部件业务板块的负责人，一起接受了媒体采访。
一家地方性国企，被升格为一家央企，这在中国的国有企业史上不是一件常见的事情。在这件大事面前，重庆人，尤其是长安人对重庆的第一家央企成立而感到的骄傲与兴奋难以掩饰。
在新长安成立的官方视频号下，重庆人愉快地写道：别人家的央企是"封"出来的，我们重庆的央企是自己干出来的。
这句话不只是重庆人的愉快，在我看来，这可以成为全国企业家的愉快。
因为这句话暗含的一层意思是：央企，是可以干出来的。
在我私下里接触的很多汽车企业家的经验中，长安汽车的第一代领导人尹家绪，和如今升格为央企中国长安董事长朱华荣，是差评率最低、好评率最高的两位，很多同为国有大型车企的领导，对这两位的评价，可以用羡慕中带着无争议的认可来总结。
民营车企的 ceo 们，更是在评价长安的时候，带着额外的尊重。
有些话吧，咱这旮沓不方便说得太明白了，但懂经的人自然知道我在表达什么。
但有句话是完全可以直说的，就是长安今日，能在原本与东风合并的剧本上，翻盘成如今注册资本 200 亿元，超过东风汽车，仅排在一汽集团之后的一家新央企，至少有八成，是长安人自己干出来的。
成为央企，对一家汽车企业而言，好处自不待言。从科技立项、攻坚，到金融政策的扶持，再到国际名片的打造等等方面，央企能有的 buff 自然都有。
当然，成为央企也会有其自身的代价，长安米贵也从来都是身在最高层的行市。站得高了，很多时候怕的也不是看不远，而是看不见下面。
报道汽车二十多年，我对长安汽车这家企业非常尊重，所以值此企业刷新、正要迈步从头越的当口，分外期望，成为央企的长安，在抓住机遇趁势腾飞的同时，能带着从前的奋斗精神、创新精神、务实精神和专注于产业发展的格局一起飞，带着喜爱和忠于长安的用户一起飞。
要做到这一点，最关键的无非是三件事。
第一是，明白来路。
中国长安的领导们，你们可知你们最被你们的国企同行们羡慕的是什么？
不是兵装集团这样强劲的爸爸，也不是广袤的大西部地区的市场纵深，而是兵装集团对长安汽车放手养鱼的态度。
从一开始，长安汽车就获得了大型国企旗下公司难得充分的发展自主权。这让长安汽车从一开始就得以像很多民营企业那样，一方面面对最市场化的竞争，另一方面则建立了一家最终产品 to c 的企业最需要的用户意识和追求差异化的创新基因。
长安是中国汽车企业自主乘用车板块第一个年产销过百万的企业，也是第一个大自主板块年产销过 150 万的企业。
同时，长安凭借西南这个并不算强悍的大后方，在三十年发展中积累起来的，足以立足全球进行比较的产业体系能力，在所有直属以上的国有汽车企业中，称得上是独一份。
这种体系能力不是虚妄的。我们听到在新长安的成立大会上，可能只是一笔带过的 117 家分子企业的集合，但事实上，我们看到的远不只是这样一个数字。
比如，在新能源智能化的产业变革道路上，没有人会在最初就认为长安具有自体智能化的基因。
从智能化的基础来说，长安确实不占优势。但是我们看到，长安在不到十年的时间里，以主流车企最快的反应速度和内部动员力，以及灵活的资本连接，相继与华为、宁德时代，以及一系列的头部供应商形成了技术、资金、人力资源互通的生态合作模式。
任何一家国企，乃至民企、外企，在面对新能源智能化的冲击时，整体的响应速度、下注节点上，都不如长安这么迅速、果断和坚决。这些形容词，在如今的舆论场都显得没有存在感，但是在大型企业的实操中，每个笔画都蕴含着一家企业是伟大还是沉沦的生死劫。
在和华为的合作中，长安也并非因为抢得先机而一帆风顺。最早万众瞩目的阿维塔，在市场销量方面也没有一飞冲天的势头。
但是，长安显然本着体系合作、生态伙伴合作和长期合作的坚定思路，不断推进与华为这样的伙伴合作的持续深入，依托重庆本地的数智化资源的基建大背景，在非常短的时间里，形成和完善了自身的智能化战略，也就是今年春节刚复工，长安就高调宣布的北斗天枢战略。而在这样思路的扎实推进下，阿维塔也正在稳步构建起市场心中那座科技领先、安全靠谱、用户亲和的高塔。
从某种意义上说，长安用新能源的香格里拉战略和智能化的北斗天枢战略，给出了主流企业，特别是在两个环节都没有传统优势的主流企业，利用体系能力和资源优势，快速跟上时代的转型样板。
并且，值得注意的是，长安在增程品类的发展中起到的作用。在不是自己发起的战争中，长安体系内居然能在复杂的市场博弈中，成为增程这个主要品类肇始和发展中的重要参与者。
这就是长安的来路。兵装集团给长安的不光是够硬的资源，还有充分的授权和对市场型企业的尊重，长安从兵装继承的也不是军工品控的传统，还有打硬仗的能力，和应对快速变化的素质。
过去这么多年的国有企业史告诉我们，背靠大树当然好乘凉，但是同时，被大树荫蔽而长不大，或者大而弱的企业也不乏其例。
成为央企的长安，诚宜牢记自己筚路蓝缕一路而来究竟是靠什么走到今天。就是上下齐心的奋斗精神，和尊重市场、尊重用户、尊重产业规律、尊重合作伙伴的市场精神。坚持这种精神，中国长安，才能一直成为重庆人民心中的骄傲，总有一天也会成为中国汽车在全球市场的骄傲。
第二是，洞悉去处。
也就是说，到底是因为什么，长安这次能在网传被并的地狱开局中成功逆袭。
说起来也简单。汽车作为国家毋庸置疑的支柱型产业，在这个节点上，国家需要至少有一家央企，可以在智能化、新能源的变革主题下，在燃油车、混合动力产品和纯电产品三分天下，在国内外汽车市场巨大差异的产业背景下，有能力成为多元技术平台提供者的定海神针。
所以，为什么一开始辰致这样的平台型公司会在传闻中率先浮出水面？并且一度被误解为，长安要改名为辰致？就是这个原因。
大型汽车国企，在经历了二十多年的市场化洗礼之后，简单的合并重组，其复杂程度远高于资源型和垄断性产业的企业，最终往往经济效益和社会效益，都会承受较大的阵痛。
但是，通过产业链思维来打通后台，可以迅速的拉齐发展层次不齐的国有车企的发展水平，通过同为国资的资本等方式的链接，快速弥合地方和企业间的利益与话语权的分歧，大规模降低行业成本。
然后，多家企业维持各自在整车品牌运营上独立性，最终让市场来决定企业的荣辱兴衰，关停并转，这显然是比简单的指定你来并掉我，还是我来吃掉你，是更理性的国有车企治理思路。
那么，长安应该感谢过去二十年的自己。在这个产业关键节点上，长安从体系力的准备、人力资源的准备、对产业革新方向的跟随能力，都具备帮助国有汽车产业整体上快速提升竞争力的条件，同时，他的出身也足够合适。
在长安的企业史上，我们看到的不只是新中国汽车产业草创的艰辛，祖辈和父辈用精神撑起的大好局面，还有一代代汽车人，专注于产业、专注于用户拓展、专注于技术发展、专注于产业革新的理性路径。这是如今的国有汽车产业需要的答案。
如果只是一些销售数字的话，而不是这家企业的现实能力和发展模式及发展文化是解决当下大型汽车国企问题的良药的话，长安是绝无可能在这次的合并传闻中，翻盘得如此晃眼的。
明眼人都看得出来，长安这次的雄进，肩负的远不只是重庆首家央企的父老殷望，而是大半个国有汽车板块，在未来几年里能快速拉齐成本能力的重任。
最后是，认清自己。
企业大到一定规模，悲欢喜乐不在环境，而在自身。
在这一波的市场考验中，拨开纷乱的舆论场看到底，其实很多都很简单。
一家有几十年历史的产业主流大型企业，面对意料之外的环境，比如产业政策的意外、市场态度的意外、新的竞争者带来的意外、舆论环境的意外等等，企业的活性、领导力，能让企业快速、积极的做出调整，能让企业资源和体系力快速像产业趋势的方向聚集的，表现出来的时代适应能力，都更强。
说句实话，你要是用如今甚嚣尘上的那些内容来对照长安汽车，这几年里倒也真的显不出长安的好来。但是你只要深入一点看几个环节——
顺应产业趋势的体系力是否已经建立并进入良性可持续发展的态势；主要业务板块上的人力资源是否得力，能者上、庸者下的人力资源环境是否清晰；供应链和经销链是否处于健康运转；产品用户满意度是否得以维持，并有所提升。
其他的？那就是其他。长安在燃油车、深蓝、阿维塔、长安启源等主要板块，在这几年里走的轨迹，这四条评价标准，都是正向的。
这不只是努力，这是能力，更是企业文化。企业文化在造出车来就能卖的年景里是看不出来的，只有在一切好像都变了的年景里才能显出来。
一家国有汽车企业，能凭借自己的发展理念和实干精神，晋升央企，这在我国的经济生态中，是一件鼓舞人心的大事。
正如董事长朱华荣所说，成为央企只是新的开始。这是长安的新的开始，从某种程度上说，也是央企的新开始。
希望中国长安，能在成为央企之后，保持务实求真的企业文化、保持艰苦奋斗的军企文化、保持锐意创新与长期主义并举的实干文化，保持能者上、庸者下的人才文化，更希望中国长安能继续坚持独立决策、市场决策、用户决策的制胜之道，高效、创新、建设性的把央企资源用足、用好。
愿十年、二十年之后，长安已新，长安依旧！
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